給一頭在廣袤市場(chǎng)上狂飆突進(jìn)的“猛�！毕瞪弦粭l沉穩(wěn)而超前的財(cái)務(wù)韁繩，蒙牛集團(tuán)CFO姚同山最重要的職責(zé)就在于讓蒙牛奇跡能夠健康、長(zhǎng)久地持續(xù)下去。
無論從多么苛刻的標(biāo)準(zhǔn)來看，蒙牛在中國(guó)市場(chǎng)上的迅猛崛起都是一個(gè)令人驚嘆的商業(yè)奇跡。
1999年，創(chuàng)業(yè)伊始的蒙牛實(shí)現(xiàn)銷售額4365萬元，排在中國(guó)乳制品行業(yè)第1116位；2002年，公司銷售額飆升至21億元，由1116位一舉上升為第二位；2006年上半年，蒙牛的財(cái)務(wù)報(bào)表顯示其銷售收入為162.46億元、凈利潤(rùn)為7.27億元，增速明顯高于同行業(yè)第一陣營(yíng)的其他企業(yè)，成為中國(guó)乳制品行業(yè)真正意義上的領(lǐng)軍品牌。
在這頭“猛”牛發(fā)力最甚的2002年，摩根士丹利、鼎暉投資、英聯(lián)投資等全球知名的投資機(jī)構(gòu)共同向蒙牛注資2600萬美元。
2003年，摩根士丹利、鼎暉、英聯(lián)等投資機(jī)構(gòu)通過與蒙牛乳業(yè)簽署 “可換股文據(jù)”，注資3523萬美元，同時(shí)與蒙牛管理層簽署了后來聞名業(yè)界的“對(duì)賭協(xié)議”。協(xié)議規(guī)定，在2003年到2006年期間，蒙牛的年復(fù)合盈利增長(zhǎng)率如果低于50%，將會(huì)輸給投資機(jī)構(gòu)一定數(shù)量的股份；而如果超過50%，幾家投資機(jī)構(gòu)則將轉(zhuǎn)讓一定數(shù)量的股份給蒙牛。
2004年6月10日，蒙牛在香港主板掛牌上市，當(dāng)日以上漲24.2%報(bào)收，成為香港人認(rèn)購(gòu)最熱烈的紅籌股。
任職長(zhǎng)達(dá)七年的蒙牛集團(tuán)CFO姚同山，在《首席財(cái)務(wù)官》雜志的獨(dú)家專訪中，全面揭示了蒙牛10年高速發(fā)展背后資本桿杠的運(yùn)用與財(cái)務(wù)體系構(gòu)建中的“大智慧”。
超前一步的知行合一
蒙牛創(chuàng)造的在誕生之初1000余天里平均一天超越一個(gè)乳品企業(yè)的高成長(zhǎng)奇跡，同時(shí)也把財(cái)務(wù)如何防范快速帶來的風(fēng)險(xiǎn)以及配合企業(yè)的高速發(fā)展的平衡難題，直接帶給剛剛上任的姚同山。
2001年，姚同山通過公開招聘而加盟蒙牛集團(tuán)，擔(dān)任首席財(cái)務(wù)官。當(dāng)時(shí)蒙�！跋冉ㄊ袌�(chǎng)，后建工廠”的逆向經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)卓見成效，在創(chuàng)立之初就敢于從300萬元的總資產(chǎn)中拿出100萬元在央視做廣告的蒙牛繼續(xù)著在市場(chǎng)營(yíng)銷上的強(qiáng)勢(shì)投入。蒙牛在營(yíng)銷上的“膽大妄為”和在市場(chǎng)上的摧枯拉朽相繼引發(fā)了眾多質(zhì)疑。從2003年到2006年，國(guó)家中央相關(guān)部門和乳制品行業(yè)等部門，先后對(duì)蒙牛財(cái)務(wù)進(jìn)行了多次嚴(yán)格審查，每次進(jìn)駐持續(xù)時(shí)間都在三到五個(gè)月。
加盟伊始，姚同山針對(duì)蒙牛高速發(fā)展但各項(xiàng)制度都不完善的現(xiàn)狀，首先提出建設(shè)以財(cái)務(wù)為核心的合規(guī)性內(nèi)控體系的建議。這一建議一經(jīng)提出就獲得了已經(jīng)意識(shí)到制度保障必要性的蒙牛集團(tuán)董事長(zhǎng)牛根生的認(rèn)同。
“這個(gè)體系的核心內(nèi)容是突出事前管理，評(píng)價(jià)事情，同時(shí)指導(dǎo)事情發(fā)展�！币ν浇梃b了海爾的成功經(jīng)驗(yàn)，加強(qiáng)內(nèi)部市場(chǎng)鏈建設(shè)，量化分析各個(gè)部門和環(huán)節(jié)的效益，不僅使財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)符合通常的內(nèi)控要求，而且建立起符合產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)的理財(cái)規(guī)范。從2001年到2003年，兩年的時(shí)間，蒙牛的內(nèi)控體系各項(xiàng)建設(shè)已基本完成。在這套內(nèi)控體系的支撐下，蒙牛經(jīng)受住了歷次審查的考驗(yàn)，贏得了全社會(huì)的信任。
2002年，摩根士丹利在對(duì)蒙牛進(jìn)行考察后，給予蒙牛極高的評(píng)價(jià)：蒙牛的財(cái)務(wù)質(zhì)量、管理以及穩(wěn)健性，在中國(guó)國(guó)內(nèi)是很少見的。并且認(rèn)為蒙牛是他們見到的中國(guó)第一家真正做內(nèi)控體系的企業(yè)。2004年，蒙牛僅僅用了幾個(gè)月的時(shí)間就完成了上市，完善的內(nèi)控體系可謂是其最大的幕后功臣。
雖然在蒙牛建設(shè)內(nèi)控體系之初，尚無人知道“薩班斯法案”，但這并不影響習(xí)慣講“超前思維”的姚同山通過體制建設(shè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制的功效。
在積極引進(jìn)各種國(guó)際上先進(jìn)理念的同時(shí)，姚同山更注重的是把各種超前思維在蒙牛因地制宜地進(jìn)行制度化。
例如管理閘口體系，“這套體系的主要出發(fā)點(diǎn)是在量化企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程的基礎(chǔ)上預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)和分配調(diào)度資源，其核心就是現(xiàn)代企業(yè)管理中的KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)），在我們內(nèi)部叫管理閘口體系。”姚同山表示在初步建立的前三年，KPI指標(biāo)可以實(shí)現(xiàn)70%~80%，后來隨著蒙牛上市，管理水平不斷提升，這套指標(biāo)不斷優(yōu)化，目前已經(jīng)達(dá)到了95%以上的準(zhǔn)確率。
另外，針對(duì)蒙牛擴(kuò)張中不斷進(jìn)行的兼并收購(gòu)，姚同山也進(jìn)行了事前的制度規(guī)范。為防范盲目的兼并收購(gòu)，財(cái)務(wù)部門專門通過董事會(huì)設(shè)定了“企業(yè)并購(gòu)管理流程和規(guī)范”；怎樣合理匹配、考量風(fēng)險(xiǎn)和收益，姚同山主持設(shè)立了“理財(cái)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系”。
姚同山認(rèn)為，財(cái)務(wù)部門跟上企業(yè)快速發(fā)展的關(guān)鍵在于，財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)能在企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之上超前規(guī)劃，合理利用市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)提供的機(jī)會(huì)和資源，把國(guó)際上先進(jìn)的制度和思維提前引入到企業(yè)內(nèi)部�！案鞣N看似冒險(xiǎn)的舉動(dòng)，其實(shí)都在我們的規(guī)劃之中，我們也在評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，關(guān)鍵還是走在風(fēng)險(xiǎn)之前�！�
蒙牛與摩根士丹利2003年簽署的“對(duì)賭協(xié)議”至今令人記憶猶新。姚同山一直把它看做雙向的激勵(lì)機(jī)制，“我們是非常理性的接受了這個(gè)協(xié)議，在對(duì)整個(gè)乳業(yè)發(fā)展的考量之后，我們認(rèn)為50%的增長(zhǎng)目標(biāo)是完全可以實(shí)現(xiàn)的。同時(shí)這也是一種壓力，促使我們不斷挖掘和挑戰(zhàn)自己，對(duì)內(nèi)部要求更高，內(nèi)部整合更加嚴(yán)格，動(dòng)力更加提升�！痹谶@一年，蒙牛通過搭載神舟五號(hào)載人飛船的“飛天夢(mèng)圓”營(yíng)銷策劃所取得的空前成功，成為“對(duì)賭協(xié)議”的贏家。而兩年后蒙牛與湖南衛(wèi)視聯(lián)合打造的“蒙牛酸酸乳超級(jí)女聲”娛樂選秀節(jié)目更是使蒙牛市場(chǎng)占有率和品牌知曉度達(dá)到了空前的高峰。
在評(píng)價(jià)超級(jí)女聲和神五的兩大蒙牛營(yíng)銷經(jīng)典之作時(shí)，姚同山表示準(zhǔn)備充分是兩個(gè)廣告的最大特點(diǎn)，“超女”等廣告的企劃宣傳一般都是在上半年就已完成準(zhǔn)備，只是放在后半年實(shí)行�！皩�(duì)一些準(zhǔn)備充分的重點(diǎn)項(xiàng)目，財(cái)務(wù)部門可以在預(yù)算范圍之內(nèi)調(diào)整，加大投資力度，但是必須控制在合理的比例范圍之內(nèi)。其實(shí)‘超女’的費(fèi)用并不高，投入產(chǎn)出的費(fèi)用比其他項(xiàng)目低很多。只不過是這個(gè)理念超前了。”
“不斷引入超前的思維，并且用制度規(guī)范下來，然后用內(nèi)控去維護(hù)，這樣才能使一個(gè)大型企業(yè)真正健康靈活的運(yùn)轉(zhuǎn)起來�！笔滞炜傎Y產(chǎn)達(dá)76億元、職工三萬人、乳制品生產(chǎn)能力達(dá)400萬噸/年的這樣一頭“猛”牛財(cái)務(wù)韁繩的姚同山的確做到了內(nèi)控建設(shè)的知行合一。
深入業(yè)務(wù)，創(chuàng)造價(jià)值
令人驚嘆的是，在高成長(zhǎng)企業(yè)中常見的財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的緊張關(guān)系在蒙牛卻不存在�！拔覀�?cè)诠芾砩?jí)方面做到了管理的集成，財(cái)務(wù)的管理與其他部門的管理實(shí)現(xiàn)了合拍聚焦，對(duì)企業(yè)所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行集成化。”
姚同山認(rèn)為，CFO應(yīng)該借助企業(yè)預(yù)算和績(jī)效管理的平臺(tái)，推動(dòng)企業(yè)形成合理的員工和高管薪酬機(jī)制。責(zé)任管理會(huì)計(jì)體系，是姚同山在“海爾每人都有一個(gè)資產(chǎn)負(fù)債表”基礎(chǔ)之上而設(shè)計(jì)的更為實(shí)用的體系，按照成本中心、利潤(rùn)中心、費(fèi)用中心等不同角色，幫助人力資源部門進(jìn)行內(nèi)部模擬的責(zé)任核算，按照預(yù)算目標(biāo)核算出每個(gè)人的績(jī)效。
在姚同山看來，由于財(cái)務(wù)部門對(duì)成本控制的天然職責(zé)，必須與成本中心密切合作�！安皇峭Ａ粼趩渭兒怂愠杀镜某潭�，而是幫助成本中心分析成本，挖掘隱性成本，向成本中心提供管理方向和最值得改進(jìn)的地方。”
而財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的緊密配合，也是蒙牛財(cái)務(wù)體系的一大特色。
2003年到2005年期間，國(guó)內(nèi)乳制品行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，大打價(jià)格戰(zhàn)。當(dāng)時(shí)行業(yè)中大企業(yè)的利潤(rùn)一般在2%左右，姚同山堅(jiān)持財(cái)務(wù)量化分析，研究各個(gè)環(huán)節(jié)的投入產(chǎn)出比，削減成本和增值管理，按照成本效益體系的模制，實(shí)現(xiàn)KPI和預(yù)算管理的互動(dòng)，硬是使蒙牛的成本比同行業(yè)節(jié)約了兩個(gè)百分點(diǎn)。從2006年年報(bào)披露的三項(xiàng)費(fèi)用來看，和伊利相比，蒙牛低了三個(gè)百分點(diǎn)。因此在乳品行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)慘烈的2005年，蒙牛的利潤(rùn)率仍超過一般同行業(yè)，達(dá)到4.5%~5%.
如果說當(dāng)時(shí)財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的支持還只是停留在對(duì)外部?jī)r(jià)值鏈的管理上，那么2005年之后，姚同山開始整合內(nèi)外部?jī)r(jià)值鏈，進(jìn)行系統(tǒng)化管理。2006年，姚同山帶領(lǐng)財(cái)務(wù)部門建立起企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略管理制度。在財(cái)務(wù)分析的基礎(chǔ)上，對(duì)產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略、優(yōu)化方向和結(jié)構(gòu)價(jià)值做科學(xué)分析，并且提出改進(jìn)報(bào)告，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品在財(cái)務(wù)的幫助下更加準(zhǔn)確的定位。僅2006年當(dāng)年，蒙牛就實(shí)現(xiàn)了對(duì)30種預(yù)警性產(chǎn)品到正常的轉(zhuǎn)換，以及60多種不受市場(chǎng)歡迎產(chǎn)品的淘汰。姚同山給記者算了這樣一筆賬：“如果沒有財(cái)務(wù)建議，這種淘汰可能需要兩年的時(shí)間。如果不能實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)換和淘汰，這樣每年會(huì)給企業(yè)帶來8000多萬元的利潤(rùn)損失�！�
同時(shí)，姚同山還帶領(lǐng)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)研究產(chǎn)品的生命周期。首先預(yù)定目標(biāo)的規(guī)律性，然后跟蹤產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)過程，隨時(shí)調(diào)整不符合預(yù)期目標(biāo)規(guī)律產(chǎn)品的投入。姚同山堅(jiān)持要把產(chǎn)品作為一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈和系統(tǒng)去管理，不斷優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。在姚同山配置的產(chǎn)品中，30%屬于成長(zhǎng)性產(chǎn)品，增長(zhǎng)速度較快；40%是成熟期的產(chǎn)品，可以實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的盈利，10%是導(dǎo)入期產(chǎn)品（儲(chǔ)備產(chǎn)品）�！斑@是目前我認(rèn)為符合蒙牛實(shí)際情況的最佳比例，用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析和優(yōu)化產(chǎn)品，往往更加科學(xué)和及時(shí)�！币ν綀�(jiān)信如果這點(diǎn)其他企業(yè)與蒙牛相差很遠(yuǎn)，就肯定會(huì)失敗。
為了降低風(fēng)險(xiǎn)和大力支持業(yè)務(wù)發(fā)展，姚同山在2005年組建了蒙牛的資金結(jié)算中心，并于2006年正式使用，據(jù)統(tǒng)計(jì)蒙牛是中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行所有客戶中第一家建立全國(guó)化統(tǒng)一資金平臺(tái)的企業(yè)。朝發(fā)夕至，統(tǒng)一調(diào)度，提高了資金的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，使蒙牛的資金鏈條也跟上了企業(yè)的發(fā)展速度。
“潑冷水”的老姚
在蒙牛內(nèi)部，牛根生稱比自己年長(zhǎng)的姚同山為“老姚”，兩人的合作一直很默契。而姚同山則認(rèn)為，“牛總是一個(gè)特別能夠接受新的管理理念的人，知人善任。”
2004年，快速成長(zhǎng)中的蒙牛發(fā)展有些激進(jìn)，打算在北京投資一個(gè)項(xiàng)目，在大家都熱情高漲的情況下，只有姚同山一個(gè)人投了反對(duì)票。牛根生并沒有立即反對(duì)“潑冷水”的姚同山，而是給予姚同山繼續(xù)考察和論證的權(quán)利。后來證明這個(gè)項(xiàng)目確實(shí)存在很大風(fēng)險(xiǎn)，牛根生立即叫停了這個(gè)項(xiàng)目，并當(dāng)眾承認(rèn)姚同山的正確。
姚同山認(rèn)為，從這件事上可以看出，牛根生是真正把CFO視為合作伙伴的企業(yè)家。
有了牛根生對(duì)CFO職位的肯定，有著九年銀行經(jīng)驗(yàn)和在投資銀行歷練多年的姚同山才能充分發(fā)揮職能，“對(duì)我而言，蒙牛是一個(gè)理想的職業(yè)平臺(tái)，通過這個(gè)平臺(tái)，可以把自己多年的銀行和投資銀行的經(jīng)驗(yàn)和能力充分發(fā)揮出來�！�
按照銷售額比例進(jìn)行財(cái)務(wù)人員配置的原則，使得諾大的蒙牛集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)只有35人，與國(guó)際同類知名企業(yè)的水平相差無幾，而且團(tuán)隊(duì)搭配合理：高級(jí)財(cái)務(wù)專業(yè)人員（擁有注冊(cè)會(huì)計(jì)師等職稱）和中級(jí)財(cái)務(wù)專業(yè)人員以及普通財(cái)務(wù)人員的配比比例是3：5：2，實(shí)現(xiàn)了不同專業(yè)程度和不同專業(yè)特長(zhǎng)人員的合理配置。姚同山笑言蒙�？偛康呢�(cái)務(wù)力量相當(dāng)于中等以上會(huì)計(jì)師事務(wù)所的力量。
姚同山認(rèn)為，改革開放的30年，給了CFO很大的發(fā)展機(jī)遇，CFO一改過去傳統(tǒng)記賬的局限，成為企業(yè)全局戰(zhàn)略的把控者，因此蒙牛內(nèi)部從一開始就將財(cái)務(wù)定義為戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)的方向�！癈FO要把握這個(gè)機(jī)遇，借助市場(chǎng)的平臺(tái)確實(shí)成為企業(yè)中僅次于CEO的角色。”
“有魄力做事情，有專業(yè)化的能力做好事情。這是CFO必須具備的。”財(cái)務(wù)關(guān)乎各個(gè)部門的利益，創(chuàng)新的提議往往會(huì)遭到很多阻力，CFO要有堅(jiān)持下去的魄力。姚同山表示CFO往往要扮演潑冷水的角色，如果沒有擔(dān)當(dāng)起這個(gè)重任，企業(yè)就如同不加控制的汽車，風(fēng)險(xiǎn)隨時(shí)可能襲來。“CFO不僅要提出好的建議，而且還要提出完成事情的好的方案，讓各部門心悅誠(chéng)服�！�
雖然分屬不同的職務(wù)角色，姚同山同樣高度認(rèn)同牛根生“小勝靠智，大勝靠德”的名言，“作為CFO，一個(gè)重大的使命就是將財(cái)務(wù)真實(shí)性原則的第一要義貫徹給整個(gè)財(cái)務(wù)部門和整個(gè)公司，坦誠(chéng)的對(duì)待投資者和公眾，努力做好每一件事�！�
