�。壅�要］企業(yè)集團(tuán)是我國未來經(jīng)濟(jì)的支柱，本文從戰(zhàn)略背景、目標(biāo)選擇、決策工具和產(chǎn)業(yè)整合及定位上研究了企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略投資決策。并對西上海集團(tuán)的戰(zhàn)略投資決策進(jìn)行了分析。

　　［關(guān)鍵詞］企業(yè)集團(tuán)；戰(zhàn)略；投資決策；產(chǎn)業(yè)

　　企業(yè)集團(tuán)是我國未來經(jīng)濟(jì)的支柱，其決策模式要由原來的經(jīng)營產(chǎn)品轉(zhuǎn)變到經(jīng)營企業(yè)上來。我們把企業(yè)集團(tuán)基于這種戰(zhàn)略意義的經(jīng)營叫做戰(zhàn)略投資決策。

　　在外部市場環(huán)境復(fù)雜多變，競爭日趨激烈的情況下，迫使企業(yè)分析環(huán)境的挑戰(zhàn)、機(jī)會和自身的資源能力，構(gòu)建自己的核心能力，進(jìn)行戰(zhàn)略投資以應(yīng)對外部的環(huán)境變化，并最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。這就是戰(zhàn)略投資決策的意義和必要性。

　　1企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略投資決策的背景分析

　　1.1經(jīng)濟(jì)全球化經(jīng)濟(jì)全球化是當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)的重要發(fā)展趨勢，促使各國的大企業(yè)必須調(diào)整自己的戰(zhàn)略投資以適應(yīng)全球市場的需求。尤其對一個大型的企業(yè)集團(tuán)來說，這種經(jīng)濟(jì)全球化對其戰(zhàn)略投資決策具有重要的影響。全球化的市場必然導(dǎo)致需求的多樣化、復(fù)雜化和個性化。多樣化的客戶需求直接并強(qiáng)烈地驅(qū)動著企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售與服務(wù)的全過程，改變著企業(yè)傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式和營銷模式。

　　1.2經(jīng)濟(jì)模式的轉(zhuǎn)變

　　（1）從計劃經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變。我們習(xí)以為常地以計劃經(jīng)濟(jì)的尋租方式占據(jù)銷售渠道來尋找營銷出路，獲取市場空間的取向是計算市場存量，而不是開拓創(chuàng)新市場。結(jié)果只能抄襲跟隨，惡性競爭。所以我們國家企業(yè)集團(tuán)最大的挑戰(zhàn)并非來自競爭對手，而是來自市場模式及消費模式變化。

　�。�2）新經(jīng)濟(jì)帶來的服務(wù)模式和業(yè)務(wù)模式的變化。運營模式是為顧客送去他們需要的產(chǎn)品和服務(wù)，而不是等待顧客找上門來。企業(yè)集團(tuán)要根據(jù)形勢轉(zhuǎn)變自己的服務(wù)態(tài)度，不斷尋求業(yè)務(wù)創(chuàng)新，積極開拓新市場。

　　1.3我國區(qū)域經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展我們的經(jīng)濟(jì)以長江三角洲為龍頭，形成南部的珠江流域、中部的長江流域和北部的黃河流域三個大的經(jīng)濟(jì)帶。三個經(jīng)濟(jì)帶互相促進(jìn)、互為犄角，構(gòu)成我國經(jīng)濟(jì)的區(qū)域框架。而上海，目前作為中國的經(jīng)濟(jì)、貿(mào)易、航運中心，將進(jìn)一步提升為經(jīng)濟(jì)、金融、貿(mào)易和航運國際中心。

　　因此，我國的企業(yè)集團(tuán)在其戰(zhàn)略投資決策上應(yīng)注意這種宏觀環(huán)境的變化，及時調(diào)整決策方向，面對國內(nèi)和國際市場的挑戰(zhàn)。

　　2企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略投資決策的目標(biāo)選擇

　　企業(yè)集團(tuán)作為一個特殊的經(jīng)濟(jì)體，其經(jīng)營和投資決策的目標(biāo)與單一形態(tài)的企業(yè)有重要的區(qū)別。因此，其戰(zhàn)略投資決策的目標(biāo)選擇應(yīng)以集團(tuán)的整體規(guī)劃和發(fā)展方向為主，強(qiáng)調(diào)投資決策的戰(zhàn)略性。具體說來：

　　2.1從經(jīng)營產(chǎn)品向經(jīng)營企業(yè)轉(zhuǎn)移利用集團(tuán)能整合和利用社會資源，特別是政府資源及把握區(qū)域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢的能力，借助資本市場，利用杠桿效應(yīng)，選準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)，重點投資，實現(xiàn)向經(jīng)營企業(yè)的方向轉(zhuǎn)移。

　　2.2從分散化經(jīng)營到集約化經(jīng)營通過整合業(yè)務(wù)解決企業(yè)集團(tuán)存在的過度多元化的弊端。整合集團(tuán)公司的資源，形成企業(yè)集團(tuán)主打產(chǎn)品的服務(wù)品牌和網(wǎng)絡(luò)渠道，整合集團(tuán)產(chǎn)業(yè)，利用資本市場實現(xiàn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的退出和集聚，形成自己的核心產(chǎn)業(yè)。在此基礎(chǔ)之上，形成企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營。

　　2.3從提供產(chǎn)品到提供價值注重于附著在產(chǎn)品和服務(wù)過程中的概念和文化，提高產(chǎn)品、服務(wù)的附加價值，拓展利潤空間，在無形資產(chǎn)的經(jīng)營上下功夫，注意品牌的經(jīng)營和研究開發(fā)，走企業(yè)可持續(xù)發(fā)展之路。

　　戰(zhàn)略目標(biāo)是通過構(gòu)建企業(yè)競爭能力實現(xiàn)的，在構(gòu)建新的能力時，必須不時地保持和更新舊的能力。如果保持活動被忽視，那么核心能力便會受到腐蝕。如果更新活動沒有跟上，那么企業(yè)能力將變的沒有前途。

　　3企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略投資決策的分析工具

　　SWOT矩陣和波士頓矩陣都是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略投資決策的分析工具：

　　SWOT矩陣，即優(yōu)勢—劣勢—機(jī)會—威脅（StrengthsWeak nessOpportunitiesThreats）矩陣，是考察公司外部及內(nèi)部因素，從而制定公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要匹配工具。具體來說，就是將前面對集團(tuán)背景及外部環(huán)境和集團(tuán)現(xiàn)狀進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析集團(tuán)的優(yōu)劣勢、面臨的機(jī)會和威脅。需要說明的是，優(yōu)劣勢分析主要是著眼于集團(tuán)自身的資源配置與所擁有的核心能力上，而機(jī)會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及其對集團(tuán)的可能影響上，兩者都對集團(tuán)的戰(zhàn)略制定有決定性影響，且相互之間又有緊密聯(lián)系。因此，必須將他們綜合在一起考慮。

　　波士頓矩陣是波士頓咨詢公司首創(chuàng)的戰(zhàn)略選擇方法，又簡稱為“波士頓增長———份額矩陣”。波士頓咨詢公司假定，除最小、最簡單的企業(yè)外，一般的企業(yè)都由兩個以上的經(jīng)營單位所組成。這些單位各有不同的產(chǎn)品和市場，所以必須就每個經(jīng)營單位分別選擇所應(yīng)采用的戰(zhàn)略。波士頓矩陣為每個經(jīng)營單位選擇戰(zhàn)略，主要依據(jù)下列兩個因素或變量：產(chǎn)業(yè)增長速度和相對市場份額。

　　4企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略投資決策的基礎(chǔ)：產(chǎn)業(yè)整合與定位

　　企業(yè)集團(tuán)的早期發(fā)展，由于定位準(zhǔn)確、對外部機(jī)會的敏銳洞察力和準(zhǔn)確把握，使集團(tuán)迅速發(fā)展壯大，資本高速膨脹，完成了資本的原始積累。相應(yīng)的，企業(yè)價值轉(zhuǎn)移也由第一階段———價值流入期進(jìn)入第二階段———價值穩(wěn)定期。在這一時期，集團(tuán)使命、集團(tuán)戰(zhàn)略及相應(yīng)的經(jīng)營策略等都已相對固定，員工也都適應(yīng)企業(yè)文化和企業(yè)模式，并形成一種抗拒變革的惰性。

　　一般來說，當(dāng)集團(tuán)步入價值穩(wěn)定期后，往往會為現(xiàn)有的輝煌而感動，但是這個時期卻潛伏著巨大的危機(jī)：首先，各類員工由于充分熟悉各項業(yè)務(wù)，懼怕因變革而失去了自己的“奶酪”，而形成一種不思進(jìn)取的惰性。其次，環(huán)境在發(fā)生著巨大變化，過去成功的戰(zhàn)略已不能再適應(yīng)未來的競爭，況且集團(tuán)的戰(zhàn)略這時很可能已被競爭對手獲悉，并已采取了挑戰(zhàn)本公司的競爭戰(zhàn)略，使本公司在競爭中失去優(yōu)勢。最后，不變的產(chǎn)品及服務(wù)將使顧客失去新奇感，雙手將顧客送給競爭對手。如果在這一階段，決策者仍沒有勇氣承認(rèn)自身經(jīng)營戰(zhàn)略的陳舊與過時，沒有及時調(diào)整戰(zhàn)略，采取相應(yīng)的價值保護(hù)，將會迅速轉(zhuǎn)入價值轉(zhuǎn)移的第三個階段———價值流出期，令顧客和利潤流出企業(yè)，這時再加調(diào)整就為時已晚。

　　因此，對企業(yè)集團(tuán)的投資決策，其戰(zhàn)略基礎(chǔ)至關(guān)重要，主要結(jié)合我們前面分析的戰(zhàn)略環(huán)境和企業(yè)的SWOT分析及波士頓矩陣分析進(jìn)行產(chǎn)業(yè)的整合和定位，充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，抓住機(jī)遇，去除包袱。將集團(tuán)的重心向“明星”單位轉(zhuǎn)移，及時出手“瘦狗”單位。從而形成集團(tuán)的核心競爭力。

　　5西上海集團(tuán)戰(zhàn)略投資決策分析

　　歷史：西上海集團(tuán)有限公司成立于1993年，位于上海西大門；上海國際汽車城———安亭鎮(zhèn)，以汽車服務(wù)業(yè)和房地產(chǎn)為主的國有企業(yè)�；仡櫣�司的發(fā)展歷程，可以說過去的十年，是集團(tuán)高速發(fā)展的十年，集團(tuán)從注冊資本2000萬元起家，發(fā)展到今天擁有二十余家獨資、控股、參股企業(yè)，經(jīng)營范圍涉及物流倉儲、房產(chǎn)建筑和物業(yè)管理、汽車貿(mào)易、汽車維修和配件加工、招商引資等多個領(lǐng)域。目前，總資產(chǎn)8億元，凈資產(chǎn)4億元，注冊資本已達(dá)1億元，員工1000余人。

　　目標(biāo)選擇：抓住上海國際汽車城全面建設(shè)的機(jī)遇，調(diào)整戰(zhàn)略投資目標(biāo)。汽車城前期基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投資將達(dá)到百億人民幣，最終投資預(yù)計為五百億元人民幣，其目標(biāo)是成為亞太地區(qū)最大的國際汽車服務(wù)貿(mào)易中心、汽車博覽中心、汽車物流中心、汽車旅游和娛樂中心。隨著中國內(nèi)地人均收入水平的不斷提高，汽車消費政策的日益改善，汽車使用環(huán)境的逐步優(yōu)化，城鎮(zhèn)居民家庭汽車普及率將大幅度提高。上海地處長江三角洲經(jīng)濟(jì)區(qū)的核心，周邊有國內(nèi)最大的城市群和最大的消費群。西上海集團(tuán)位于上海汽車城中心地帶，與上海大眾形成服務(wù)配套關(guān)系，因此將戰(zhàn)略目標(biāo)定位在汽車及其服務(wù)上。

　　產(chǎn)業(yè)整合與定位：羅蘭·貝格分析，10年內(nèi)，中國將是全球汽車市場增長最快的國家，2005年前能以年均9%的速度增長，此后更是以兩位數(shù)的速度增長。中國汽車市場銷量在2005年將達(dá)100萬輛，2010年將達(dá)200萬輛。西上海集團(tuán)由于地處汽車城的核心區(qū)域，具有很強(qiáng)的土地優(yōu)勢，同時西上海集團(tuán)已經(jīng)形成以汽車物流為重心的“核心競爭力”。因此西上海集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)定位在汽車物流服務(wù)和房地產(chǎn)，緊緊圍繞集團(tuán)的汽車戰(zhàn)略提供服務(wù)（場地、汽車物流）。