什么是預(yù)算？在很多的中國(guó)企業(yè)中，預(yù)算僅僅被理解為資金計(jì)劃，是財(cái)務(wù)部門算出來(lái)、老總們開會(huì)定下來(lái)的幾張表格。對(duì)非財(cái)務(wù)部門的中層經(jīng)理們而言，預(yù)算往往是用會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)堆砌出來(lái)的圖表，晦澀而難以理解。而與本部門職責(zé)密切相關(guān)的那些指標(biāo)，要么不切實(shí)際，要么缺乏靈活性，與自己的關(guān)系不大。
在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了或者超額完成了當(dāng)然皆大歡喜，而如果某些指標(biāo)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，部門經(jīng)理們也能找出充分的理由來(lái)說(shuō)明這主要是外部環(huán)境變化太快、預(yù)算調(diào)整不及時(shí)造成的。久而久之，在許多編制預(yù)算的企業(yè)中，除了銷售部門的經(jīng)理們一如既往地背著任務(wù)疲于奔命外，夸張點(diǎn)說(shuō)，預(yù)算似乎只是財(cái)務(wù)經(jīng)理們的數(shù)字游戲，幾張不斷被調(diào)整的EXECL表，是CFO心中隱隱的痛。
預(yù)算是一種管理工具，發(fā)揮不了作用的預(yù)算充其量只是資金計(jì)劃；而圍繞預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整和以預(yù)算目標(biāo)為基礎(chǔ)的激勵(lì)則形成了一種管理模式，即預(yù)算管理。簡(jiǎn)單講，中國(guó)很多企業(yè)有預(yù)算，但并沒(méi)有預(yù)算管理。
按照權(quán)威教科書的定義，預(yù)算是（1）管理層制定的在某特定期間內(nèi)行動(dòng)計(jì)劃的數(shù)量化表達(dá)；（2）協(xié)助履行這一計(jì)劃。預(yù)算可視為公司在下一期間的行動(dòng)藍(lán)圖，不僅涉及財(cái)務(wù)方面，也涉及非財(cái)務(wù)方面。也就是說(shuō)，預(yù)算不是資金計(jì)劃，而是整個(gè)公司，包括各部門和分公司的行動(dòng)計(jì)劃。在這個(gè)意義上，預(yù)算編制不是財(cái)務(wù)部門的職責(zé)，因?yàn)樨?cái)務(wù)部門無(wú)權(quán)制定其他部門的行動(dòng)計(jì)劃。
一項(xiàng)對(duì)多個(gè)發(fā)達(dá)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家最大工業(yè)企業(yè)CFO的問(wèn)卷調(diào)查顯示，預(yù)算被許多國(guó)家的財(cái)務(wù)總監(jiān)們視為能夠帶來(lái)“最大好處”的管理會(huì)計(jì)活動(dòng)。在實(shí)行預(yù)算管理的企業(yè)中，管理者通�；ㄙM(fèi)大量的時(shí)間用于編制預(yù)算，約有5%的崗位是專門為預(yù)算而設(shè)置的。既然預(yù)算是包括各部門在內(nèi)的全公司的行動(dòng)計(jì)劃，部門經(jīng)理就應(yīng)當(dāng)更多地參與預(yù)算編制過(guò)程，因?yàn)橹挥兴ㄋ﹤冋莆毡静块T和公司日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的第一手信息；而為了確保各級(jí)管理者積極參與預(yù)算的編制和管理，企業(yè)的最高決策者首先要學(xué)會(huì)尊重并嚴(yán)格執(zhí)行各級(jí)管理者參與制定的預(yù)算。
很多中國(guó)企業(yè)的管理者抱怨預(yù)算管理難以實(shí)行，究其原因，往往歸結(jié)為預(yù)算的制定缺乏科學(xué)性，總是與現(xiàn)實(shí)相差甚遠(yuǎn)。除了中國(guó)現(xiàn)階段市場(chǎng)環(huán)境的因素外，僅僅從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)出發(fā)編制預(yù)算報(bào)表的財(cái)務(wù)經(jīng)理們實(shí)際上承擔(dān)了“不可能完成的任務(wù)”。缺乏各部門的充分參與、決策層對(duì)預(yù)算地位認(rèn)識(shí)不足才是預(yù)算科學(xué)性難以提高的根本原因。
歸根結(jié)底，預(yù)算是一種管理模式，是將企業(yè)有限的資源分配給各部門以達(dá)到特定目標(biāo)的分配機(jī)制。預(yù)算要解決的問(wèn)題是，企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)需要多少資源，如何籌集這些資源，應(yīng)當(dāng)按照什么程序和標(biāo)準(zhǔn)分配這些資源。而最后一個(gè)問(wèn)題尤為關(guān)鍵：企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的實(shí)質(zhì)不就是把有限的資源分配給最需要的部門和項(xiàng)目嗎？
但是，哪個(gè)部門、哪個(gè)項(xiàng)目更重要呢？每個(gè)經(jīng)理都會(huì)強(qiáng)調(diào)本部門工作的重要性，希望從企業(yè)有限的總資源中分得更大的份額。我們舉一個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，辦公室、財(cái)務(wù)部、研發(fā)部、人力資源部都要求把本部門的電腦換成19寸液晶屏，該首先滿足哪個(gè)部門呢？如果這項(xiàng)支出需要老總審批，辦公室是1月份申請(qǐng)的，財(cái)務(wù)部是3月份申請(qǐng)的，研發(fā)部是6月份申請(qǐng)的，老總?cè)绾螌⒉煌瑫r(shí)間的同一支出項(xiàng)目進(jìn)行對(duì)比，搞清楚其重要性差異呢？而如果分權(quán)，賦予主管副總們一定額度內(nèi)的審批權(quán)，哪個(gè)副總不想為自己主管的部門多爭(zhēng)取些利益呢？總之，遇到這種情況，財(cái)務(wù)經(jīng)理往往看看老總簽了字的請(qǐng)購(gòu)單，再看看預(yù)算表，預(yù)算超支了又有什么辦法呢？
其實(shí)，這類支出在預(yù)算編制時(shí)就應(yīng)當(dāng)由各部門在統(tǒng)一上報(bào)年度辦公設(shè)備更新計(jì)劃時(shí)提出，然后對(duì)比預(yù)算額度，如果上報(bào)的更新計(jì)劃超過(guò)了預(yù)算，由部門經(jīng)理或主管副總們自己開會(huì)去協(xié)調(diào)（通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)體現(xiàn)重要性并分配有限的資源）。
這樣一來(lái)，在各部門參與下的預(yù)算編制就成了分配任務(wù)和配置資源的過(guò)程，而預(yù)算的審批則是老總們對(duì)下一年度企業(yè)經(jīng)營(yíng)中常規(guī)業(yè)務(wù)的集中決策。只有如此，一把手才可以擺脫日常事務(wù)的紛擾，專注于戰(zhàn)略和高爾夫球。
